中国中小企业管理的深层次问题在哪?企业家又有哪些管理思路的重大误区?广东欧博

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  曾伟表示,欧博初期帮企业做项目,并不在于赚钱,更多的是关注工厂被解剖后实施的那些动作,对他们到底有没有用,从而进行总结,积累经验。

  在曾伟看来,欧博已经形成的咨询模式与稽核控制、品质技术控制、人力资源控制、生产运作控制、工厂细节控制等方面的理论体系,就像是帮咨询师们画好的地图,他们只要按照地图的标记路线多家制造工厂在欧博的操刀下,开膛破肚,毫无遮掩地被解剖。在此基础上,欧博也已形成一套相对成熟和标准化的咨询模式。

  “工厂的管理与行业联系不大,但却与规模有很大的关联性。”曾伟说,“年营业规模在2000万元以下的企业,管理是粗放型、经验型、感觉型,根本就没有必要去搞那么多咨询培训,他们也都还没法形成特定的模式。而几十个亿规模的企业已经有很成熟的系统,就算接他们的单,比如东鹏陶瓷,我们也不是做整个企业的咨询,而只做他们的总厂与洁具厂,规模都只有几个亿。”

  广东欧博企业管理研究所创始人曾伟原是一名教书匠,下海后有多年的从商经验。十二年前当他考虑找一个“能让我用一生去做的事情”时,他选择了管理咨询行业。

  咨询师们是高智商的群体,往往更在乎价值感及荣誉感。曾伟这样做的目的,是希望通过群众的力量及横向比较,给予咨询师们压力,驱使他们去追求这种荣誉感。而通过所有项目的分享,企业方往往会通过横向比较,对咨询师提出更高的要求,使咨询师不得不将项目更上心。咨询师们也清楚地认识到,项目再停滞不前,便会面临被更换的危险。

  “欧博采取的是教育式的管理,只要将对立面转化,教育他们,提升他们,帮助他们,又还没有依靠他们,管理便很好做了。但欧博能提供给所有人的上升空间有限,就好像军队一样,核心干部留下,其他有些必须得转业。把兵都留在一个地方,不一定有战斗力。企业要解决的,就是要减少企业对个人经验的依赖。”曾伟说,他们只留下部分核心老师,就好像一个学校,会留一部分核心学生留校做老师。核心团队较为稳定,待遇也比较好。目前,欧博的核心团队占总人数的30%左右。

  在当时,策划行业已经有大腕级的人物出现,而顾问行业却没有。曾伟于是将目标锁定顾问行业。“十二年前,这是个没有行业英雄的领域。”曾伟说,创业一定不能选如日中天的行业,但未来一定要有前景。就像海里冲浪一样,让浪花把你带上去,你不能跳到那个浪上去,否则会被压下来,要从低谷开始,浪起来的时候你也就起来了。

  而经过多年的积累,曾伟已经形成了一套原创理论体系,用他自己的话说,是已画好了一张张的地图,施之以三九控制法等实操方法,为企业降低成本,消除浪费。

  2008年,曾伟对欧博的组织架构进行变革,新设策划部及稽核部,使之更为扁平化。策划部,负责每个项目实施方案的设计和规划,提供项目运作整体思路、实施的动作、表单、卡片等模板。

  “早上是做的比较好的项目分享,下午则是做得比较差的项目自我批评会。所以当咨询师接到要上台分享的信息时,第一反应便会问是早上还是下午的。”曾伟介绍说,项目做得好的有奖金,做得差的也不会罚款,无论是去分享成功经验还是自我批评,只要上台,就能获得奖励。

  “没有地图,你就不知道他们走得对不对,速度快不快。有了标准就有了依据,我也可以由此去判断员工的心态。而不像以前,要费很大劲去和员工沟通,了解他们在想些什么。”曾伟说。

  此外,欧博每个月还会开一次大课,由项目企业派8~10人参加培训,采取理论与实战相结合,各项目企业分组讨论和上台分享相结合的方式集中训练,形成项目之间、企业之间比、学、赶、超的氛围和进取态势。这一做法,也使每一个项目置身于几十个项目企业的集体监控中,解决了“如何监督咨询公司”的难题。

  除了人才瓶颈,曾伟坦承自己擅长于研究,是研究天才,是管理人才,但却是个经营的庸才。目前欧博新签约的客户,有70%是通过老客户介绍,他们的推广主要靠口碑传播,而这种方式,也使得他们越来越不懂营销。

  “经过多年的积累,我们已经把工厂摸透了,把工厂生产管理的地图已经画好了。就像经验老到的医生一样,企业告诉我症状,我就知道要开什么药方。而那些没有经验的医生,往往要用很多药之后,才知道哪些药是有效的。”曾伟强调,“画地图”是很辛苦的工作,因而很多老板不愿也不懂得花精力与员工一起画地图。但这样是很危险的,因为一旦画地图的人一走,就又得重新画地图。只有装到自己的脑子里,才不会受员工流动影响。

  而无论是每周一次的企业内部咨询师会议,还是每个月一次的大课,都为项目企业培养一支内部咨询师队伍,确保项目结束后的持续改善,变“输血式咨询”为“造血式咨询”,而避免咨询业内存在的“咨询公司撤走,项目打回原型”的现象。同时,也为欧博培训新咨询师提供了较大的平台。

  尽管欧博已经是本土最大的制造业咨询机构,但是目前为止,欧博同时服务的企业数量不会超过50个。

  这家将自身定位于“工厂控制专家”的咨询公司,已为300多家制造企业提供了管理变革辅导,为12000家企业提供过培训和现场指导服务,行业覆盖电子、机械、汽车、服装、化工、印刷、家电、铝型材、陶瓷等。

  在曾伟看来,欧博已经形成的咨询模式与稽核控制、品质技术控制、人力资源控制、生产运作控制、工厂细节控制等方面的理论体系,就像是帮咨询师们画好的地图,他们只要按照地图的标记路线行走就行。而这种模式,也让欧博摆脱了咨询行业“人才瓶颈和过分依赖咨询师个人经验、能力”的尴尬。

  第二个减法,是把自己的工作内容、工作性质做减法。创业初期,曾伟也给企业上过很多课,后来他发现必须从讲师的定位跳出来,而将工作浓缩成研究,将对象浓缩成工厂,集中精力做工厂研究。

  基于这样的定位,广东欧博企业管理研究所创始人曾伟表示,在接到一个工厂案例的时候,欧博不是把它当生意看,而是像在实验室一样,将这个对象解剖,针对存在的问题设置一些动作,观察它的效果。

  在6个月咨询过程中,欧博每周一都会举办一次企业内部咨询师会议。所有项目企业选派三名“企业内部咨询师”参加,项目组咨询师及企业方人员公开汇报项目进展情况、取得的效果、遇到的问题等,曾伟进行现场点评、指导。

  目前我国本土管理咨询机构高素质咨询人才匮乏已是不争的事实,而被业内称为“工厂管理人员黄埔军校”的欧博,还面临着较大的员工流动率。

  本土管理咨询公司如何突围、进行差异化竞争?广东欧博企业管理研究所创始人曾伟选择了做减法,坚持只做制造业咨询。他是如何一步一步地占领市场?如何将一个仅有几人的小公司发展成全国最大的制造业咨询机构?敬请关注本期生意经。

  针对国内咨询行业“定位杂、业务泛、实施浅”的问题,曾伟从创办欧博至今,便将欧博定位于“制造业咨询研究机构”,专注于工厂管理咨询,并开创了“中国式工厂管理模式”先河。

  曾伟并不担心业务的拓展会分散原有业务的心思。“我只是把所想所说所做集中统一起来。课和书都是为做服务的。做自己擅长的,也就不用花很多时间。”

  “我们的年营业额增长得比较快,超千万元后就开始控制速度,因为发展速度太快了,老师资源跟不上。”曾伟说,基本每个时间段都有40多个项目正在等待开工。如果想把业务量提高,只要开工就行了,但是他现在要控制每个月开工的单不能超过50个,不然很难确保服务质量。

  通过派老师进驻工厂,深入现场指导,仅仅花了8年的时间,欧博便从一个只有几人的企业发展成为中国本土最大的制造业咨询机构。

  目前,欧博也应客户的需求,开始做生产计划软件开发,将欧博的模式软件化。“为什么很多中小企业引进ERP等软件系统效果并不好?因为这些系统很多都是针对处于稳定状态的大企业,而中小企业是不稳定的,两个并不合适。我们将模式软件化是水到渠成,也是从帮助客户的角度出发,因为不少客户提出有这样的需求。”

  然而,一开始进入这个行业的时候,曾伟的业务却很杂,营销策划、市场策划、广告均有涉及。直到2002年成立广东欧博企业管理研究所时,他才将业务做减法,集中到工厂管理上。“专注是成功人士共同的品质。哪怕是多元化的企业,也是在同一个领域多元化。”

  众所周知,管理咨询和培训市场需求很大,市场化程度比较高,但国内目前仍然没有形成品牌化的机构,不仅散而乱,同质化问题更是严重。国外着名咨询公司如安达信、毕马威、罗林?贝格、麦肯锡则长驱直入,稳稳地占据高端市场。

  另外,他们正在计划成立一个管理培训学院,将欧博研究的成果更广泛地传播到社会上去。这种想法并非不可能,有关劳动部门就曾提出,将欧博的东西植入到岗位职业培训里面去,变成训练课程,被社会广泛地接受。

  如何做减法?曾伟将服务对象集中于工厂,而且是企业规模年营业额在两千万元到五六亿元之间的中小型工厂,小企业、大企业找上门,不符合这一范围的,都委婉拒绝掉。

  “咨询业大多是卖文本、卖方案,而不抓执行和落实。我们则强调咨询师与企业共同实施。”曾伟介绍说,每接到一个项目,欧博便会派两位咨询师进驻工厂辅导6个月,与企业方人员“同吃、同住、同劳动”,进行现场辅导。这样才能够最大程度地对企业进行开膛破肚,找到好的问题解决方案。

  如果说稽核部的监督是有形的,那么欧博每周一举行的企业内部咨询师会议,则在无形中也给予咨询师一定的压力。

  从行业趋势来讲,第三产业无论是在发达国家还是发展中国家,所占的比例是持续上升的,所以曾伟没有考虑开工厂,而选择了智力活动比较密集的服务型行业。策划、顾问、培训均比较具备这个特点。

  基于这样的定位,曾伟表示,在接到一个工厂案例的时候,欧博不是把它当生意看,而是像在实验室一样,将这个对象解剖,针对存在的问题设置一些动作,观察它的效果。曾伟也会把欧博在工厂发现的问题及解决方案形成文字与理论,欧博也由此创立了一套适合中国中小企业快速提升管理、提高效率的企业管理变革理论、方法、工具。而曾伟先后出版的《老板的》、《企业人心再造》、《领导管人流程管事》等12部专着,也成为欧博老师和企业内部咨询师从事项目咨询运作的指南和工具书。

  “项目每走一步都有‘记号’,即表单反馈,任何表单都是由咨询师和企业共同完成的,工厂有专门成立项目组与总部的稽核部联系,这样也避免了咨询师造假或者夸大。”曾伟自己则负责所有咨询项目的方案评审以及过程控制的把关及及时指导,以确保项目质量和效果。

  至于咨询师有没有按照地图走,已经走到哪个点,走得对不对,实施的进度如何,也有相关的部门即稽核中心跟进。据介绍,该中心主要负责每个项目方案执行情况的跟进、检查、监督,发现问题及时纠正。

  “我们有短板,就是营销。如果真要做大,就要引入经营的天才,我的秉性天赋不在于这方面。”曾伟说,目前已有几家风投机构前来接洽,对欧博来说,并不缺现金流,他希望风投机构能为他们带来新的商业模式与经营人才,与欧博现有的产品进行很好地结合。

  目前我国本土管理咨询机构高素质咨询人才匮乏已是不争的事实,而被业内称为“工厂管理人员黄埔军校”的欧博,还面临着较大的员工流动率。“我们有短板,就是营销。如果真要做大,就要引入经营的天才。”

  曾伟自称能做能讲能写,但讲与写的东西,都要与做的东西相对应。而他所要做的,就是中小工厂的研究。

  中国中小企业管理的深层次问题在哪?企业家又有哪些管理思路的重大误区?广东欧博企业管理研究所(简称“欧博”)的创始人曾伟有其深刻的见解。

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