这实际上是将工人作为管理者来培养的2018/9/18欧博陶瓷

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  通过这些问题反映出来我们标准化的建立是非常薄弱和不完善的。我们必须推行员工操作动作标准化的攻关活动。

  徐军老师把东鹏华盛昌这个项目的情况介绍给大家,是想让大家看到任何一个项目要做好,除了老板参与以外,关键是要做透。做什么事情,要么就不做,做,就要做透。

  欧博管理咨询—16年专注本土中小制造企业工厂管理变革,半年为一期项目团队全天候驻厂;(大幅度改善执行力低、人均生产效率低、货期长、准交率低、库存高、品质问题严重、成本损耗高、员工积极性差,流失严重等现状)

  华盛昌通过运用 “三九控制法”以后,重新建立了领导系统、控制系统。曾老师讲得很对,领导和控制是两回事的,所以,我们重建了领导体制。我们还通过“三九控制法”建立了控制系统,生产运作一个月比一个月好,尤其是这两个月。我们有一个高附加值的产品(3000元/平方米),现在能生产了。

  2、稽核小组对生产现场的员工动作检查无从下手,公司原来制定的《作业 指导书 》是针对整个工序的并没有细化到每个岗位,操作性不强,稽核检查缺少明确的标准;

  ③精细化管理周例会针对员工的随意操作如何规范进行研讨,然后制订出切实可行的方案。在这里我们达成了一致:运用三要素(标准、制约、责任)来规范员工操作行为。同时为了保证方案的实施,落实,我们要求方案本身也要具备三要素。

  3、由于员工违规操作造成的生产异常频发(统计4月份的生产异常20项中有12项是由于员工违规操作造成的)。

  1、方案目的:明确岗位工作职责,提供管理、检验依据,统一标准;通过对作业人员进行技术性指导,提高工作效率与品质。

  ⑤稽核小组在精细化管理周例会上报告岗位关键动作控制卡的执行情况并进行全公司通报,未有相关报告乐捐20元/次。

  3、执行力系统(改变不良习惯驱使的现状,打造按流程制度走的习惯(稽核、横向控制)、文化再造、横向控制)

  1、项目前期推行的《工艺方案》遇到阻力 ,各部门在工艺上力度不足,只停留在文件的修改上,没有深入生产现场针对员工动作进行检查;

  不要一谈管理就是大而空的东西,一谈管理就是一个战略规划。实际上落到地的还是员工手里的动作。

  荣誉2010年创始人曾伟教授被中国经济出版社称为“中国式泰勒”2011年东鹏陶瓷案例被《世界经理人》杂志评选为“2011年影响中国管理实践十大咨询案例”;2010-2011年被《世界经理人》杂志评选为中国制造业排名前三的咨询公司;欧博每月2天培训课程,被广东电视台作为广东新闻予与特别报道;欧博生产计划模式被《中欧商业评论》称为企业生产计划管理的球赛模型;2016年入选国家智库;(国内咨询公司仅两家)欧博管理咨询,16年深度辅导案例600多家,客户满意度超过98%;官网:http://业务咨询: 李工展开阅读全文

  ②针对员工随意造成的生产异常,我们也召开了案例分析会,由各个部门的主管,包括各个车间班长、员工召开案例分析会,大家来分析这些问题是怎样造成的?我们如何来改善?

  ②由技术科、质检科、各车间主任、工艺员担任攻关方案组员;(攻关方案各项工作的落实,实施方案三要素)

  按照一般来讲,《作业指导书》是由技术部编制或者工艺部门来编制的。但我们欧博老师让员工自己编。员工自己编最大的好处是什么?让员工自己动起来,看一看我们怎么做事的。让员工看一看自己怎么做事情的,就能发现自己的操作动作哪些做得对,哪些应该改进、优化,这个过程对工人就是一次提升,本身就是一次培训。让员工自己编,然后再考试、宣导、动员、早会等等。这几乎是一场群众运动,把一个车间的动作规范变成一场群众运动,这是东鹏华盛昌最成功的地方,把大家充分发动起来了。 检查也都是一层查一层,班长查工人,总代班查班长,主任查总代班,稽核查主任。这一层层查下来,是要脱层皮的。这一种查法产生了很大效果。东鹏这种作法不在于罚谁的款,而在于大家全部动了。还有不动的吗?没有死角啊,一个工厂里头没有死角。

  1、总产量:由调研时433446㎡提升到8月份 564210㎡,(同比去年减少了一条生产线。08元,提升了41。5%;

  ①实施步骤:确定各车间工序关键岗位——岗位人员起草——带班研讨、修改——总带班修改、补充——工艺员完善——车间主任初审——技术科、质检科复审——生产技术副总——培训——运行直至修订完毕;

  这个项目明白无误地告诉我们,这是最好的全员发动。这项目是非常成功的。它为什么成功?其中一个很重要的原因是它做得透,透到员工怎么做事的都详细规定了。它不仅仅是一个作业指导的问题,包括它的5S该怎么做,表单该怎么填,填什么表单,却有详细的规定。很多生产员工是没有管理意识的。他认为他是做事的,他只要知道怎么做事就行了。怎么填表?怎么搞5S?他压根就没有这个意识。所以东鹏好在把员工基本的一些管理动作都进行了规定,这实际上是将工人作为管理者来培养的,这样做才能真正培养人。

  4、按常规做法员工操作规范由技术科负责制定,由于岗位多,技术科人员有限,需两个月时间才能完成。

  我们很多企业里头员工到底怎么样来做事?这些是没有严格规定的。没有严格规范造成的后果是什么呢?就是产量的降低,质量的降低,成本的上升。怎样来抓员工操作动作的规范呢?要靠员工自己来抓操作动作的规范。

  ①组织各部门车间的骨干(工艺员、设备员)包括总代班、代班、所有相关员工进行座谈沟通:出现这么多的员工违规操作,我们必须找方案解决它。员工随意性的操作会给我们造成巨大的损失,强调员工动作标准化的紧迫性;

  东鹏为什么狠抓员工的操作呢?员工操作的规范性直接影响到产量、质量、成本。所以我们现在以设备为主的企业,一定要围绕着员工操作的规范性进行攻关。哪怕你其他问题都很严重,员工操作的规范性是我们绕不过去的一个坎,必须把这一块抓起来。

  ①由各岗位员工编写本岗位的主要工作内容;(组织员工讨论)标准制定下来,首先员工要能做到。员工能做到的,我们才记录下来。因为我们以前制定标准的时候有些标准员工根本做不到,那么这些标准就失去了作用。所以首先是从员工自己来变起。你每天主要做什么事?哪些东西是你主要做的事情?这些事情应该怎么做?这些都有员工自己一一记录下来。

  我们东鹏目前有六个制造基地,华盛昌是最老的一个制造基地,由于管理缺失,领导缺失,华盛昌连续三年完不成任务,处于亏损状态。正当集团公司高层领导考虑关闭的时候,我们认识了曾伟教授以及欧博公司,就跟曾教授讨论有没有可能通过欧博的协助使华盛昌起死回生。我们抱着最后一搏的想法,通过六个月的努力,达成了目标。四年来,华盛昌第一次有利润了,而且已经达成104%。

  ③稽核小组依据上表中计划完成时间查核各车间实际完成时间,如未按时完成控制卡的制作、审核工作,责任人乐捐5元/份,如未按时进行控制卡试行,推迟一天,责任人乐捐5元/份;

  员工填表,就是个管理工作;员工加工产品,加工零件,那属于做事。把员工应该怎么管好自己,都列得很清楚。这样训练出来的员工,他自然会有管理意识。

  ①每个车间先制定两个关键岗位的操作动作控制卡;这种控制卡与一般的作业指导书的区别是,它不仅有动作标准,还有检查标准,就是谁负责检查员工的这个动作,发现问题如何追究责任。所以称为三要素控制卡:标准、制约、责任。

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